Termelővállalatok 2021: HR kihívások és megoldások

Budapest, 2021. április 28. –– Egy év telt el a pandémia kitörése óta, amely sok új kihívást és megoldandó feladatot jelentett a termelővállalatok szakmai vezetői és HR szervezete számára egyaránt. A Joint Venture Szövetség HR mini online konferenciáján országos nagyvállalatok HR vezetői számoltak be az elmúlt időszak tapasztalatairól, tanulságairól, legjobb gyakorlatairól, valamint adtak előrejelzést arról, hogy szerintük mi várható a következő hónapokban.

A HR szerepe a jelenlegi helyzetben

Drozdik Szilvia, a Phoenix Mecano Kecskemét Kft. személyügyi vezetője szerint már az autóipar betelepítésével elkezdődött a küzdelem a munkaerőrért, a HR-nek nagy szerepe lett abban, hogy miként tudja eladni a céget, új munkaerőt bevonzani, a meglévőt megtartani. Ekkor kezdődött a vezetők szerepének újragondolása is, hogy igazi támogató szerepet tudjanak betölteni. Ehhez képzésekre volt szükség. Ezzel párhuzamosan beindult az automatizálás, robotizálás, ami tévesen azt sugallta, hogy az ember egyre kevésbé lesz fontos a termelővállalatok életében, ezért erős hangsúlyt kellett fektetni a humánerőforrás építésére.

Mindehhez nagy lökést adott a pandémia, ami szintén a HR-re helyezte a fókuszt, hogy pár napon belül intézkedések történjenek a munkavállalók biztonságának és a termelés folytonosságának biztosítása érdekében. Szintén óriási kihívás volt a dolgozókkal kapcsolatos problémák megoldása akár egyéni szinten is. Csontig lerágott témának tűnik, hogy rugalmasnak, kreatívnak kell lennie a HR-nek, de ez most valóban égetően szükséges volt. A dolgozók érzik a bizonytalanságot, ilyenkor a munkahely, a vezető egy erős kapaszkodó, akinek őszintén kell kommunikálnia a helyzetről.

A fluktuáció ugyan kissé visszaesett tavaly, de idén ez már nem igaz, a dolgozók is biztosabbnak érzik magukat, ezt is kell kezelnie a HR-nek, de itt a vezetőkre is nagyon nagy szükség van, akiknek tudniuk kell kapcsolatot ápolni a dolgozókkal. Erre is képezni kell a vezetőket, az egész rendszeren kell változtatni, hogy például egy-egy mérnök vagy közgazdász kollega megfelelő képzést kapjon a vezetéshez.

A járvány alatt hozott szokatlan, vagy rögtönzött intézkedések példájaként említette a folyamatos tesztelést, amire akár a családtagját is hozhatta a dolgozó, az extrém műszakrendek bevezetését akár egyéni szinten, külön FB-csoportot létrehozását a gyors HR-kérdések megvitatására. Most kezdik a poszt-covid szindróma felmérését, hogy aztán helyben tanácsadást tudjanak nyújtani a dolgozóknak. A vezetőfejlesztés egyelőre inkább csak érzékenyítés volt, de megadta a következő öt éves tervet, amelyben a csapatépítés, bizalomépítés kerül az előtérbe.

HR a pandémia előtt és után

Nagy Levente, a NI Hungary Kft. HR igazgatója szerint a pandémia lehetőség is a HR számára, a bizalom erősödésére, a rugalmas munkavégzésre. A cégnél 5 fős Krízis Csoport került felállításra, amely számos intézkedést hozott. Volt idő, hogy naponta többször megbeszélést kellett tartani, most már heti kétszer történik meeting. Egy e-mail címre futhatnak be a dolgozói kérdések, emellett heti szinten kapnak e-mailben, videón tájékoztatást a dolgozók.

Fontos volt a dolgozók egészségének védelme is, ezért aki otthonról dolgozik, az nem is mehet be az épületbe, ugyanakkor kedvezményes ebédet rendelhet otthonába.

Levente úgy véli, hogy a munka világában a járvány után az irodai munka és a távmunka keveréke fog fennmaradni. A vezetői hozzáállás is meg kell változzon, hiszen a távolról dolgozókkal teljesen más a kommunikáció, a teljesítmény mérés, stb. A jövőben a dedikált saját asztalok eltűnhetnek, az irodákat valószínűleg másként fogjuk használni.

Covid, hatásai, eredményei, kihívásai

Urbán Anita, a hűtéstechnikával foglalkozó Güntner-Tata Hűtőtechnika Kft. stratégiai HR igazgatója elmondta, hogy 2020 tavaszán gyorsan, hatékonyan, szigorúan kellett reagálniuk és működniük. A német kultúrának megfelelően szigorú szabályok kerültek bevezetésre és betartatásra, napi új HR-intézkedések kerültek bevezetésre. A külföldi (100 fő indonéz) munkavállalók hazamentek egyik napról a másikra, ami extra terhet rótt a HR-re, nem is sikerült pótolni őket. Az elkötelezettség növekedése az újonnan csatlakozóknál nagyon nagy kihívás.

Elindult egy más típusú kommunikáció, a hatékonyság növelése érdekében májusban egy applikációt vezettek be (Blue Colibri), ügyvezetői vlogokat indítottak, a fizikai dolgozók 85%-a csatlakozott. Az eszközzel lehetővé vált a kétoldalú kommunikáció.

A járvány a közös ünnepeket, a helyi aktivitásokat is átalakította. A 30 éves tatai jelenlétet nem tudták megünnepelni, ezért „30 év 30 jótett” kezdeményezést indítottak, amibe a dolgozói vitamincsomagoktól a futóversenyen át a tatai egészségügyi dolgozók megajándékozásáig számos akció belefért.

A siker kulcsa a vezetőfejlesztés, ezért egy Professional Persona Project (P3) indult, különböző persona csoportokat indítottak (vezetői profil és viselkedés elvárás kialakítása), önismereti kérdőíveket készítettek, amire egyenként visszajelzést kapnak a vezetők. A kijelölt 16 témakört negyedéves bontásban, online tréningen dolgoznak fel.

A következő időszak feladatai közül a szakértők olyan intézkedéseket emeltek ki, mint az egyéni coaching folyamat elindítása, a poszt-covid egészségügyi mérés, terápiás javaslat biztosítása, a mentális egészségmegőrzés támogatása, a vezetői workshopok tartása vagy a nyitás megszervezése.